[기획_BM시리즈1] Business model generation 활용법 - 어떻게 돈을 벌것인가

Business model generation은 책 이름이다. 

내가 이 아름담고 두꺼운 책에 관심을 가지게 된 건

'어떻게 돈을 벌까'

하는 고민을 시작하면서 부터였다. 

생각을 상품으로 만들어 가치를 창출하고 그 대가로 돈을 번다.

이 일련의 과정을 이으는 고리가 궁금했고, 알고 싶어서 찾아간 을지로 교보문고

한시간 반 동안 경영섹션을 두리번 거리다가 발견한 나의 보물이다. 

(교보문고 구매 링크 : 

http://www.kyobobook.co.kr/product/detailViewKor.laf?ejkGb=KOR&mallGb=KOR&barcode=9788928607198&orderClick=LEA&Kc=#N)

책을 읽다보니 내용에 흥미가 생겨 홈페이지를 들어갔고, 

(홈페이지 ; http://www.businessmodelgeneration.com/)

관련 강연이 여러 개 있다는 말을 듣고 찾던 중에 마침 insightors에서 같은 주제로 강연을 연다는 얘기에

찾아갔다. 

강연자 황현철 대표님은 BMG저자의 직강을 듣고 이를 일부 변형/인용하여 강연을 해 주셨는데

처음으로 워크샵이 facilitor의 능력에 따라 얼마나 다르게! 진행될 수 있는지 알 수 있었다. 

굉장히..굉장히 유익했다. 책만 봐서는 알수 없었던 내용까지 전부 다. 

아래는 책과, 위의 강연을 듣고 얻은 것들은 두서없이…나열한 나의 기록이다. 

마치 대학교 강의록같은 아래 내용만 보고 이해를 할 수 있다면 당신은 이미 승자!

비즈니스 모델이란 무엇인가?

- 비즈니스 모델에는 이기는 전략이 녹아 있어야 한다. 

- 비즈니스 모델 혁신은 경쟁자를 진부한 것으로 만든다. 

  아이폰이 스마트폰이라는 개념을 각인시킴으로써 기존의 폴더형 피쳐폰을 진부한 것으로 만든 것처럼. 

[BMC]

* BMC 만드는 방법 ; 

1. 일단 시작한다. 다만, 직접 쓰지 말고 하나의 포스트잇에 하나의 핵심적인 단어만 적으면서 붙인다. 

2. 완성 후 이야기가 이어지는지 확인한다. 

- 이 가치를 어떤 고객에게 무엇으로 소구하고 어떤 채널을 통해서 전달하면 이런 수익이 발생할 것이다. 

- 어떤 자원과 역량을 기반으로 어떤 행위를 할 것이며 이때 파트너는 누가 필요하고 비용은 이런 것이 소요된다

=> 잘 안되면 다시 하고 뭔가 남으면 버린다. 

& 무한 반복 & 여러 버전으로 만들기 

tips. 

1. 포스트잇 색을 달리 하면 더 많은 얘기를 할 수 있다. (다른 제품? 다른 고객? 그렇다면 다른 색을 쓴다)

2. 글만 쓰지 말고 그림도 그려 보자. 그리지 못하는 아이디어는 아직 정리된 게 아니다.

3. 한 장에 너무 많은 정보를 담지 말자. 하나의 아이템에 시간 순서가 다르다면(as-is를 그리는데  to-be가 생각난다면) 캔버스를 하나 더 만든다. 

+ 컨버스를 그리는 마음가짐

하나를 심혈을 기울여 하지 말고 대충대충 여러개를 만들자

초기모델과 사랑에 빠지지 말자

의심하고 의심하고 의심하자

* 성공의 정의 ; 혁신이 성공을 보장 해 주지 않는다. 시장을 장악하는 것이 혁신이다. 

step 1. 각 영역에 특별함이 있는지 확인한다. 

BMG는 만드는 방식, 제품 및 서비스, 판매 방식의 특별함이 있다. 

이 세 가지 영역에서 특별함이 있는지 확인을 해야 한다. 

순서대로 만드는 방식은 K.P, K.A, K.R

제품 및 서비스의 특별한은 V.P

파는 방식의 특별함은 C.R, C, C.S

영역에서 발생할 수 있다. 

* 비즈니스 모델 진단을 위한 10가지 질문

1) 만드는 방식의 특별함

- 독보적인 기술 및 개발 역량이 있는가

- 제품의 ㅍ무질, 원가 등 공급역량이 경쟁자를 압도하는가

- 제품개발, 공급 및 판매 역량을 획기적으로 지원하는 파트너가 있는가

- 견고한 파트너쉽의 장기적 유지가 가능한가

2) 제품의 특별함

- 고객이 우리 제품의 차별성을 인정하고 있는가

- 고객의 요구에 따라 제공되는 가치가 변하고 있는가

3) 파는 방식의 특별함

- 고객의 초기 구매시 우리 제품 선택을 촉진하는 방안이 있는가

- 고객의 고정적 재구매로 이어질 수 있는 방안이 있는가

- 기존 고객의 구매량 확대를 유도하기 위한 방안이 있는가

- 새로운 고객군이 개발되고 확장되고 있는가

=> 자사의 비즈니스 모델을 보고 각 영역에서 강점/약점을 정리 해 보자

step 2. Business를 둘러싸고 있는 환경을 분석한다. 

1, key trends ; 규제, 기술, 사회, 문화 경제 트랜드

2. market forces ; 마켓이슈, 니즈와 수요, 마켓세그먼트, 전환비용, 기대수익

3. macro economic forces ; 경제인프라, 원자재/자원, 자본시장, 글로벌 시장환경

4. industry forces ; 가치사슬의 당사자, 이해당사자, 경쟁자, 도전자, 대체상품/서비스

위 사항을 참고하고, 환경적 측면에서 가장 중요한 변화동인은 무엇인가?

혁신이 자주 일어나는 영역

V.P, C.R, C.S, K.P

1. V.P

1) Bundle

고객이 원하는 가치를 확장한다. 

롤스로이스가 비행기 엔진을 만드는 이유

힐티가 단순히 공구 공급만 하지 않고 공구 관리 서비스까지 제공하는 이유

2) Make a team

유니클로는 제품기획, 디자인 및 마케팅을 하고 토레이는 기술 개발과 원단 생산을 담당한다.

3) Unbundle

고객이 원하는 핵심만 따로 떼어놓을 수 있는가?

우리가 가진 비즈니스 자원 중 별도 사업화 할 수 있는 것이 있는가

- 범용화된 실리콘 시장만 분류하여 실리콘의 표준을 만든 다우 코닝

- 고객군별 서비스 다각화로 특정 영역의 마진을 포기한 대신 다른 제품으로 마진을 극대화한다

4) Speed

세멕스는 막판 주문 취소율을 줄이기 위해 빠르게, 누구보다 빠르게 시멘트를 제공한다. 

회사 소유 트럭의 위치 추적이 가능하기 때문에 이루어진 성과

5) Low Cost

단순 저가격이 아닌 고객이 원하는 기능만 제공하여 저가격을 이룬 GE의 인도 시장용 저가 전자심전도기

6) Make your own

핵심 기능은 자산화 한다. MS가 노키아를 인수한 이유

7) Production platform

시장 표준을 선점한 인텔

2. C.R

1) Pay structure

리스, 할부 이외에 다른 방식으로 고객이 돈을 내게 할 수 있을까?

제 3자가 돈을 내게 하는 북미 최대의 태양광 에너지 공급사 Sun edison은 어떻게 했을까

2) Reputation

최종 소비자가 우리 제품을 원하게 한다면 자연스럽게 매출이 증대될 것이다. 

고릴라 글래스가 뭐길래 핸드폰 제조사가 그렇게 강조하는 걸까.

친환경을 강조하는 식품은 누구를 위해서 그 메세지를 전달하는 걸까

3) Help customer

고객의 성공을 돕는 sysco는 단순히 식자재만 공급하지 않고 메뉴개발, 매장 운영, 교육, 회계 관리까지 같이 도와준다. 

cicso의 CCNA 국제 공인 자격증은 어렵고 복잡한 네트워크를 잘 다룰 수 있는 사람이라는 인증을 줌으로써 기업의 전문성을 어필하는 동시에 개발자들에게 질을 제시해 주었다. 

4) Interaction

cisco의 신제품 런칭쇼는 화려하지 않다. 다만 많이 알려질 뿐. 

쎄스코의 홈페이지 게시판은 전략적으로 재치있는 답변을 줌으로써 고객과 소통한다. 

3, C.S

1) 니치 마켓

테트라팩은 와인 물류에 비용이 많이 든다는 점을 이용하여 플라스틱 팩에 담긴 와인팩을 개발했다. 

2) Make your ground

신흥시장에서 성공하기 위한 방법

노바티스는 인도시장에 의료 인프라를 구축하여 의료시설 근로자 교육, 지역 보건소 통합 재고관리 시스템을 구축하여 30개월만에 흑자로 전환했다. 

4. K.P

1) Open innovation

혁신의 기회를 외부에서 찾는다. 외부의 지적자산, 인력, 집단지성을 이용하여 혁신을 만든다. 

탑코더, P&G 등의 많은 회사들이 이런 방식으로 혁신을 빌려온다. 

2) Partner management

홍콩 최대의 의류도매업체인 리앤펑은 공장도, 유통망도 소유하고 있지 않다. 다만 15,000개의 의류 공급업체와 300개의 의류판매업체를 연결시켜 줄 뿐이다. 

플랫폼 규모가 방대하다보니 자칫하면 공급자와 구매자에게 휘둘릴 수 있는 사업임에도 불구하고 오히려 그들을 통제할 수 있다. 

+ 고객과 어떻게 더 가까히 갈 수 있는가?

고객 가치 제안을 위한 BMC의 캔버스는 집중적인 고객관찰 기법을 전제로 한다. 

이렇게 고객을 관찰 할 수 있다면 매우 좋겠지만, 대부분의 기업이 그렇듯이 시간과 비용이 많이 드는 이같은 노력을 하기란 쉽지 않다. 또한 몇 명의 표본 고객만 대상으로 관찰을 했을 때에 일반화의 오류에 빠질 수 있다는 단점도 있다. 그래서 새로운 가치 제안 캔버스를 사용하는 것이 좋다. 

* 가치 제안 캔버스 작성법

 

 

0 고객과 가치를 정한다. 둘 다 어렵다면 둘 중 하나라도 정한다(예. 운전자)

1. job을 다양하게 쓴다. (예. 운전자가 원하는 모든 것들)

2. job에 해당하는 pain을 적는다. 이 때 현실적인 고통을 적어야 한다. (에. 겨울에 성에를 떼는 것이 

너무 어렵다)

3. job에 해당하는 gain을 적는다. 2번의 반대를 생각하지 말고 job에서 바라는 것을 적는다 

(예. 시동이 쉽게 걸렸으면 좋겠다)

=> 2번과 3번을 하는 요령. 제품/서비스의 탐색, 선정, 구매, 배송, 사용 중, 사용 후 등 고객 입장이 되어

모든 과정을 생각 해 본다. 

4. 제품과 서비스를 적는다

5. pain relievers에 pain을 해결할 수 있는 해결책을 적는다. 

6. gain creators에 gain을 제공할 수 있는 것을 적는다. 

=> 진부한 것이어도 좋지만 기존 제품과 다른 효용을 제공하고 있는지 염두에 두면서 작성한다. 

tips. 

1. 미시적, 거시적으로 생각하여 가능한 세부적으로 적는다. 세부적일 수록 현재 사업을 활성화하는데

 적합하다. 

2. 5와 6이 정말 그것을 해결할 수 / 제공할 수 있는가

3. 모든 고객의 모든 고충과 혜택을 해결/제공하려고 하면 안 된다. 가장 중요한 것, 차별화 할 수 있는 

것을 고른다. 

4. 하나의 맵에서 하나의 고객 세그멘트를 담는다. 같은 고객이라도 제품/서비스가 다르면 

맵을 하나 더 그린다. 

5. 맵은 고객을 이해하기 위한 시작일 뿐이다. 아무리 고객의 고충을 잘 해결한다 해도 그림이 

가치는 아니다. 모든 가정을 고객을 만나 검증해야 한다. 

* 피드백 방법

; 질문을 통해 진행한다. 

명확화 하고(그러니까 그건 운전자의 겨울철 차량 이용과 관계가 있는 거군요?)

칭찬하고(실제 운전자의 행태를 미시적인 관점에서 잘 정리하신 것 같습니다.)

비판한다(하지만 동승자의 입장에서는 어떨까요?)

이는 고객이 되었다는 전제 하에 진행한다. 

* 모든 것이 준비되었다면 현장 테스트와 실행만이 남았다. 

준비하고, 조준하고, 발사한다.

1) 준비한다. ; 비즈니스 모델의 현실성 검증

아이디어를 현장 속에서 얻어라

현재 시장규모는 어떤가? 성장하는가 쇠퇴하는가

경쟁자가 현재에, 미래에 존재하는가

전문가들은 어떻게 생각하는가?

2) 조준한다 ; 가치제안의 유효성 검증

시장과 고객의 고통을 이해하는가

고객은 무엇을 원하는가

타깃 계층은 누구이며 그들에게 우리의 가치제안이 전달될 수 있는가

3) 발사한다 ; 시장 진입

예산은 얼마나 들 것인가

어떤 제품/서비스가 필요한다

필수적인 것으로 신속하게 시작한다

그리고 신속하게 보완한다

파트너와 자문 그룹을 만든다. 

좋은 예. P&G는 페브리즈를 어떻게 시작했나. 

* 최종 tips

1. BMC의 각 영역을 끊임없이 의심한다. 

정말 가치를 줄 수 있을까, 원하는 지원과 역량은 확보 가능한가, 원하는 채널이 활용 가능한가?

중요한 것은. 만드는 중에 의심하는 것과 만들고 나서 의심하는 것을 같이 해야 한다. 

절대로 사랑에 빠지지 말라.

2. 검증된 BM이 나올 때까지 수익과 비용은 계산하지 않는다. 

이는 가능성을 줄이거나 자르는 역할을 하기 때문이다.